Los grandes errores que cometen los líderes casi siempre son noticia. Lo son por las consecuencias que provocan en la vida de las personas. Lo son por el potencial que tienen para generar conflictos. Lo son porque se convierten fácilmente en un punto de ataque para sus adversarios. Lo son por la fuerza con la que pueden generar desconfianza, enojo o decepción en algunos grupos de la sociedad.
En política, las equivocaciones van acompañadas de riesgos, amenazas y costos. Por eso es frecuente ver que se trate de minimizarlas, de transferir la responsabilidad o de ignorarlas cuando se han cometido. Pero lo peor es cuando —a pesar de la evidencia y consecuencias de las fallas— los personajes siguen adelante como si no hubiera pasado nada, como si fueran invencibles o como si nadie tuviera el derecho de reclamarles por sus acciones, negando así la rendición de cuentas a la que están obligados.
El sociólogo Marcelo Bergman asegura que “cuanto mayor es el poder del gobernante más probabilidades tiene de equivocarse”. Tiene razón. Por un lado, por el ego que el mismo poder le transfiere. Por el otro, porque se rodea de subordinados “que reciben sus premios en función de la lealtad exhibida”. Son personas que no se le enfrentan cuando el error es manifiesto, que lo llenan de falsos halagos o que le dicen “sí” a todo lo que decide con el único fin de conservar sus posiciones.
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Bergman identifica dos tipos de equivocaciones: tácticas y estratégicas. Las primeras —dice— "son fáciles de discernir” y también podrían ser fáciles de corregir si se identifican a tiempo. Las otras, no tanto, ya que pueden ser devastadoras al poner en riesgo el cumplimiento de la misión y de los objetivos principales. “Una política inicial exitosa puede ocultar otra de largo plazo que resulta fallida”, concluye.
Para demostrar su hipótesis, utiliza varios ejemplos. Uno de los más significativos es el de Hitler, personaje que “fue muy exitoso en leer el descontento del pueblo alemán y exaltar su nacionalismo”. Pero una vez que llegó al poder. “Se embarcó en un delirante genocidio y en una guerra que, con tantos frentes abiertos, difícilmente hubiera podido ganar”. Aún más. Cuando el líder pierde contacto con la realidad, incrementa su vulnerabilidad y, por lo tanto, suele cometer más errores.
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Es obvio afirmar que todas y todos cometemos errores. Que mentimos. Que podemos llegar a hacer cosas inexplicables o inaceptables cuando está en riesgo nuestra sobrevivencia, la de nuestros seres queridos o la de nuestros intereses. ¿Por qué los líderes tendrían que ser infalibles? Sobrevivir es, por lo mismo, un acto de poder que lo mismo nos puede llevar a cometer actos irracionales, impensados o instintivos que terminarán afectando a terceros.
En democracia, la sociedad comprende los errores si se demuestra que no hubo dolo ni la intención de dañar a nadie en forma ventajosa, premeditada o alevosa. Los comprende si no hubo abuso de poder. Los tolera si no se incumple la ley, si no se violan los derechos humanos y si los daños no terminan afectando la vida ni la integridad física de las personas. La sociedad sabe que los personajes de poder no son perfectos, pero siempre pondrá límites a sus equivocaciones para seguir confiando en ellos.
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Por todo esto, el buen líder debe tomar todas las precauciones que sean necesarias para asegurar que los procesos de toma de decisiones sean efectivos y exitosos. Su labor será más fácil si cuenta con instituciones fuertes y confiables. Además, debe capacitarse y entrenarse para mantener una comunicación política constante, fluida, directa y asertiva con la sociedad. La prudencia, la flexibilidad, la adaptabilidad a nuevos entornos y el cambio de opinión también le son muy útiles.
Los errores son más notorios y costosos en escenarios de crisis. La pandemia del coronavirus ha dejado experiencias tan dramáticas como inaceptables. Los márgenes de tolerancia de la sociedad han sido muy amplios, de manera particular en los países más pobres o en los que la democracia aún no se consolida. Sin embargo, algunas investigaciones apuntan a que hubo también grandes errores en países altamente desarrollados, como Reino Unido o Alemania.
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Reconocer internamente un error es el primer paso para corregirlo, en cualquier ámbito de la vida. En la actividad política es muy importante reconocerlo públicamente. Incluso es necesario —en ciertas circunstancias— ofrecer disculpas oficiales o pedir perdón, más aún cuando la acción es una forma de reparar el daño que se ha hecho a las víctimas. Dichas expresiones forman parte de la llamada política de justicia transicional. La reparación es simbólica y puede o no ir acompañada de alguna forma material o económica de reparación.
Por fortuna, hoy es más frecuente ver a líderes y lideresas asumir su responsabilidad cuando se han equivocado. Y, contra lo que señalan algunos manuales de comunicación, liderazgo o gestión de crisis, algunos personajes de poder han comprendido que la seguridad y la firmeza no se consiguen ocultando o evadiendo la responsabilidad por las decisiones tomadas. Tampoco mintiendo. O, peor aún, cuando las expresan pero se perciben forzadas o poco sinceras.
Consulta: Rubén Carranza, Cristián Correa y Elena Naughton. Más que palabras: Las disculpas como forma de reparación. Centro Internacional para la Justicia Transicional (ICTJ), 17 Noviembre 2016.
En México es más frecuente ver a personajes políticos que reconocen sus errores. Es lo que más conviene a nuestra democracia. Sin embargo, aún estamos lejos como país de que estas actitudes nos llevan a la transformación de fondo que necesitamos. La aceptación de que se cometió un error no basta cuando se trata de una postura retórica o demagógica. Si la comunicación política no está sustentada en hechos, el resultado puede ser contraproducente.
El reconocimiento sincero del error no se debe actuar o improvisar. Mucho menos la disculpa. Para que tengan el impacto deseado, tienen que ser convincentes. El contenido, la forma, la intención y el momento oportuno deben estar a la altura de la falla, de las circunstancias y de las personas agraviadas o afectadas. Ningún entrenamiento mediático puede convertir una mentira en argumento confiable y convincente. La verdad es su soporte principal y, si se hace con convicción, el liderazgo crece y se fortalece.
Recomendación editorial: Marcelo Bergman y Carlos Rosenkrantz. Confianza y derecho en América Latina. México: FCE, CIDE, 2009.