El futuro del trabajo es femenino; ¿por qué?
Porque en el ámbito profesional cada vez serán más requeridas las habilidades femeninas, pues ningún robot será capaz de replicar las llamadas habilidades blandas, es decir, las emocionales y relacionales. Las formas de organizar las empresas serán femeninas, porque las jerarquías rígidas y el mando vertical ya no funcionarán en un escenario complejo, rápido e incierto.
El enfoque certero para comprender cómo trabajaremos mañana es femenino. No se trata de entender quién ganará la batalla entre el ser humano y la máquina, sino cómo cambiará la gestión del tiempo y el espacio profesional, las relaciones y nuestra identidad, la forma en que buscamos y experimentamos lo laboral. La pandemia, que ha obligado a muchos a trabajar a distancia, nos ha demostrado que repensar el trabajo es más necesario y urgente que nunca. Debemos aprender a hacer un verdadero smart working, pero en primera instancia, compartir metas, dar y generar confianza, y mostrarnos más vulnerables y capaces de escuchar.
En este libro se perfila el trabajo del futuro y la mejor manera de adaptarnos, hombres y mujeres. El futuro del trabajo es femenino, y puede dibujar un porvenir mejor para todas y todos.
Fragmento del libro “El futuro del trabajo es femenino” (Paidós), ©2020, Silvia Zanella. ©2021 Traducción: Estela Peña Molatore. Cortesía otorgada bajo el permiso de Grupo Planeta México.
Silvia Zanella | Le apasiona el futuro del trabajo. Es autora, periodista, oradora y formadora de personal. Tiene una experiencia de más de 15 años en diversas empresas multinacionales como directora de Marketing, Comunicación y RR. HH Digitales.
El futuro del trabajo es femenino | Silvia Zanella
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El futuro del trabajo es femenino
Podemos identificar algunas megatendencias en las que concentrarnos para esbozar la metamorfosis que se está produciendo en el mundo laboral: tecnología, incertidumbre, flexibilidad y demografía.
Muchas profesiones han sido o están siendo radicalmente transformadas por los últimos avances de la tecnología. En particular, por los avances en robótica, automatización, inteligencia artificial, machine learning e internet de las cosas. Todo esto es, de hecho, un completo rediseño de los procesos y roles en el ámbito de muchos sectores.
Tomemos algunos ejemplos, comenzando con la agricultura. A pesar de la visión romántica y bucólica que podemos tener de este sector, la robótica ya ha sido ampliamente adoptada, por ejemplo, a través de tractores autónomos o robots cosechadores. La siembra, así como la eliminación de maleza, han sido durante mucho tiempo objeto de la automatización. Por otro lado, se utilizan drones para el monitoreo y el análisis de la cosecha, y se pretende aprovecharlos incluso para la polinización. Además, la automatización ha entrado en las granjas y se está utilizando para los sistemas de alimentación, ordeña y limpieza. Cuando se trata del procesamiento industrial, los procesos, desde el sacrificio y empaque de la carne hasta la clasificación y embolsado de frutas o vegetales, requieren aún menos trabajo humano.
En el ámbito industrial, el automotriz es uno de los sectores con mayor índice de robotización. Se han introducido una serie de innovaciones que han cambiado fundamentalmente el ciclo de producción. Desde la época de Henry Ford, los robots han estado involucrados en la soldadura y la pintura. Ahora han pasado al ensamblaje del chasis y del motor, al manejo de los componentes y a las pruebas de gases de escape. De hecho, secuencias enteras han sido totalmente automatizadas.
Otros contextos, como la seguridad industrial, están a punto de ser revolucionados por las tecnologías en ropa inteligente. En las compañías petroleras, por ejemplo, se están introduciendo wearable devices para detectar la presencia de vapores no respirables antes de que sean letales, o para activar un procedimiento de rescate cuando se alcanzan ciertos niveles de oxigenación de la sangre del trabajador. Pero pensemos también en lo útil que puede ser un casco inteligente, capaz de determinar si se usan o no zapatos de seguridad, o un chaleco capaz de monitorizar el ritmo cardíaco y la respiración en tiempo real.
En la esfera de la asistencia remota, hay también visores que, gracias a las herramientas de realidad aumentada, permiten visualizar la red eléctrica o de telecomunicaciones, proporcionando a los técnicos un cuadro mucho más completo de los puntos que deben reparar, lo que también facilita los procesos de entrenamiento.
Si en la agricultura y en la industria son las máquinas, los soportes materiales, los que cambian físicamente, a menudo antropomórficamente, en los servicios es la tecnología digital la que ha revolucionado el trabajo, desde al menos tres puntos de vista: la digitación, la digitalización y la transformación digital.
Con el primer término nos referimos a la virtualización de todo lo que tenía un soporte físico, es decir, la transición de lo analógico a lo digital: archivos almacenados o enviados en lugar de papel, no más cintas de video o discos sino MP4 o MP3, libros electrónicos en lugar de impresos en papel, perfiles en línea en vez de currículums. Bastaría con detenerse en estas innovaciones, que ya ni siquiera se perciben como tales, para comenzar a percibir cuán disruptivo es el terremoto que ha barrido todos los sectores en los últimos treinta años. Pero lo digital no se ha detenido ahí.
Con la digitalización se han empezado a revisar los procesos, a rediseñar las organizaciones y a reconsiderar los roles de las empresas. Se ha producido un profundo replanteamiento de los modelos de negocio, que pone (o intenta poner) al cliente en el centro, dando más valor a las relaciones y al ecosistema, y viendo los productos y servicios bajo una óptica digital. Una de las formas más tangibles de la digitalización es el comercio electrónico.
Y es con la transformación digital, que combina la digitación y la digitalización, que se produce la mutación radical. Tanto porque los datos son determinantes para guiar los negocios como porque la cultura corporativa tiene que evolucionar. Por eso no es necesario trabajar en las tecnologías de la información para ser protagonista en la transformación digital. Cualquier empresa, una vez que se ha apropiado de las fases mencionadas, puede formar parte de lo que se llama el vórtice digital.1* Algunos sectores están más avanzados que otros, pero, para efectos prácticos, todos estamos enfrentando un cambio que afectará a todo el mercado, tanto a nivel global como local.
Y aquí llegamos al segundo punto, relacionado con los mercados laborales, fuertemente impactados por la incertidumbre, tanto económica como geopolítica, incluso antes de la pandemia. Como diría el sociólogo Zygmunt Bauman, nos encontramos inmersos en la modernidad líquida, donde se afirma «la convicción de que el cambio es lo único permanente y la incerteza la única certeza».2* La globalización y los fenómenos migratorios han puesto en tela de juicio los conceptos tradicionales y el concepto mismo de movilidad y mercado. Las graves crisis económicas de principios del siglo xxi han socavado la confianza en las empresas históricas. Faltan puntos de vista estables y fiables: las propias instituciones, amén de las fuentes históricas como el periodismo y la academia, adolecen de falta de credibilidad. A ello ha contribuido la explosión de los medios de comunicación personales (sobre todo, las redes sociales), que, a través de la desintermediación, han redefinido los conceptos de verdad, autoridad, poder, estima, prestigio y competencia. Como veremos, todo esto también ha tenido un impacto en el trabajo y, especialmente, en las relaciones profesionales.
En los últimos años, hemos aprendido que un mundo de trabajo cambiante debe ser flexible. El lugar físico ya no es la norma. Así lo demuestra la explosión, en los últimos cinco años, de la llamada gig economy, basada en varios proyectos o «pequeños trabajos» que se relacionan con el capital humano a través de la web, de la que también se deriva la definición de «human cloud». Varias aplicaciones de trabajo on demand y sitios de crowdworking facilitan la confluencia entre la oferta y la demanda. De esta manera, se redefine el concepto de empleo, que pasa de ser subordinado y, generalmente, de tiempo completo, a ser mucho más autónomo y variado, pero también inestable y potencialmente menos protegido.
Este nuevo tipo de fuerza de trabajo incluye consultores y freelancers, microemprendedores y startuperos, contribuyentes y trabajadores por outsourcing, así como riders. Una plétora de profesiones muy diferentes que, a veces, se concentran en una misma persona. En estos casos, hablamos de slash worker. Slash, como la diagonal que en los perfiles online divide las habilidades: una misma persona puede ser barista/mesero/ animador. Si, por un lado, esto permite la máxima autonomía, hay quien sostiene que esta es la verdadera causa del trabajo pauperizado, donde la pobreza no (solo) se debe al nivel de los salarios, sino, precisamente, a la reducida intensidad ocupacional de un número cada vez mayor de personas. Por eso es esencial repensar los sistemas de protección social y asegurar que la flexibilidad se combine con la seguridad.
Luego hay una cuarta megatendencia, por el momento claramente subestimada: la nueva mezcla demográfica. Según eurostat, en los 28 Estados miembro de la Unión Europea, en 2018 el número de muertos superó al de nacimientos (5.3 millones en comparación con 5 millones). Si bien entre el 1.o de enero de 2018 y el 1.o de enero de 2019 la población total de la UE aumentó de 512.4 millones a 513.5 millones, esto se debió únicamente a la migración. Italia, en 2018, fue el país de la UE con la tasa de natalidad más baja (7.3 por mil). Desde 2015, la población residente ha ido disminuyendo, lo que configura una fase de descenso demográfico por primera vez en los últimos noventa años. En 2018, se registró la tasa de natalidad más baja desde la unificación de Italia (el país con una de las poblaciones más longevas del mundo)3* con solo 439?747 niños inscritos en el registro civil. Todo lo anterior implica más de un impacto que debe considerarse.
En primer lugar, un Estado que envejece apareja el problema de la escasez de talentos (falta de recursos profesionales válidos a los que recurrir) y de la seguridad de las pensiones (muy pocos jóvenes para mantener legiones enteras de personas mayores). En segunda instancia, con el alargamiento de la vida laboral, veremos el crecimiento de una fuerza de trabajo multigeneracional. Es decir, los nativos digitales compartirán oficinas o instalaciones de producción con personas que podrían ser sus abuelos. Esto conducirá inevitablemente a choques organizativos y el reto para la gestión del personal será no solo reunir a generaciones tan distantes entre sí, sino, también, aprovechar su diversidad como la clave para una mayor productividad. La gestión de la diversidad ya no se aplicará únicamente al factor de la edad. Veremos más y más personas de diferente etnia, orientación sexual o religión trabajando codo a codo en los mismos departamentos. La movilidad internacional ya es un tema candente hoy en día, ya sea que la veamos desde la perspectiva de «la fuga de cerebros» o de los migrantes en busca de oportunidades. En esta cancha, también se jugará el futuro del trabajo.
1.1 Las empresas
Hagamos un experimento. Intentemos enumerar todos los rasgos distintivos de las empresas, así como los hemos visto y vivido hasta la fecha. Inmediatamente después, intentemos imaginar su evolución futura.
Empecemos con el horario: en general, las empresas están muy estructuradas. Normalmente se trabaja de 9 a. m. a 6 p. m., o seguimos el funcionamiento de las plantas o la prestación de servicios haciendo turnos, programados de forma rígida. Los contratos nacionales estipulan las horas semanales, establecen las horas regulares y las horas extras, y fijan las vacaciones y los períodos de descanso. Sin embargo, en los últimos años, ya hemos sido testigos de una transformación. La tecnología, en particular a través de los teléfonos inteligentes y las redes sociales, ha hecho desaparecer esta rigidez, lo que no siempre resulta positivo. Uno se siente obligado a responder los correos electrónicos incluso los fines de semana, y ni siquiera durante las vacaciones logramos desconectarnos del todo. Se habla del «derecho a la desconexión» y algunas empresas (BMW en Alemania o Brunello Cucinelli en Italia) han promulgado reglamentos internos ad hoc para asegurar que los trabajadores no estén bajo la constante presión del always on [estar siempre conectados, disponibles]. Al mismo tiempo, están introduciendo cada vez más horarios flexibles reglamentados y se ha aprobado la ley sobre el trabajo ágil.
Con la emergencia de la COVID-19 a principios de 2020, todos estos fenómenos se aceleraron. El aislamiento forzoso de millones de trabajadores, combinado con la necesidad de no bloquear completamente la economía, ha visto la adopción del trabajo remoto en miles de empresas del sector privado y público. El propio Gobierno ha puesto en marcha medidas específicas para ampliar los casos y ha introducido medidas de apoyo para una implementación más rápida.
Pasemos ahora a los espacios. Es significativo que durante un tiempo el puesto de trabajo se encontrara en un puesto [lugar] de trabajo. Podía tratarse de una fábrica textil, un banco, una tienda, una oficina, un taller artesanal. Desde luego, muchos de estos lugares todavía existen, pero con dos diferencias importantes.
La primera es que se han transformado profundamente, especialmente por el uso que le dan los destinatarios finales, los clientes. Hay sucursales bancarias, pero, para muchos servicios, se puede utilizar la banca electrónica. Las lavanderías no han desaparecido, pero ahora con una aplicación puedes solicitar que recojan tu ropa en casa y te la devuelvan. Lo online permite que los pequeños talleres artesanales lleguen a los compradores de todo el mundo.
La segunda es que, gracias al smart working, las empresas, especialmente en el sector de los servicios, pueden dar a sus empleados la posibilidad de trabajar en cualquier lugar: desde su casa, desde el parque o desde oficinas de terceros, como el coworking. Érase una vez la dirección física de una empresa que, en la mayoría de los casos, era también su domicilio fiscal. Ahora los empleados y compañeros de trabajo pueden elegir (en teoría) dónde trabajar. La tecnología también es el factor habilitante, pero no suficiente, para implementar el cambio.4*
Para que las cosas cambien realmente, y ahora consideremos la visión de las empresas, tenemos que pasar de un enfoque del input al output. En otras palabras, ya no es necesario enfocarse en checar tarjeta o en la mera ejecución de órdenes, sino en las contribuciones reales de cada colaborador, de una manera más creativa e independiente que antes. Esto significa, entre otras cosas, repensar la naturaleza misma del trabajo. Hasta ahora, se proponían labores en gran parte predefinidas, con una serie de conocimientos aparentemente inmutables. Ahora pensamos más en términos de funciones que se pueden declinar y personalizar según el proyecto individual en el que se esté trabajando. Esto proporciona un concepto de organización más fluido, antítesis del canon tradicional.
Durante decenios, las empresas se basaban en el command and control, que implica el ejercicio de la autoridad para alcanzar los objetivos. Este paradigma, que no por casualidad se deriva del entorno militar, pone un fuerte énfasis en los procesos y las decisiones que se toman desde arriba y se ejecutan en los niveles inferiores de la organización, con un enfoque típicamente vertical, de arriba hacia abajo. Como veremos, esta modalidad es completamente ineficaz para hacer frente a las evoluciones de nuestra época. Por lo tanto, las empresas deben revisar la forma en que están estructuradas y cómo gestionan a las personas y los procesos.5*
Para la transformación digital, las empresas son organismos fuertemente interconectados. Especialmente en Italia, a menudo ha prevalecido una óptica patronal, familiar y regional, lo que ha impedido no solo la innovación, sino también la propia supervivencia de muchas organizaciones anticuadas:
En Italia [...] hay un conflicto tan exasperado [...] que se centra en que el otro pierda. Como en el Palio, donde muchos distritos que no tienen caballos y jinetes competitivos corren para hacer perder al rival.6*
1* Tomoko Yokoi, Jialu Shan, Michael Wade, James Macaulay, Digital Vortex 2019. Continuous and Connected Change, 2019, https://www. imd.org/research-knowledge/reports/digitalvortex2019/
2* Zygmunt Bauman, Modernità Liquida, Bari, Editori Laterza, 2011, Prefacio.
3* EUROSTAT, European Union Statistics on Income and Living Conditions (eu-silc), 2019.
4* David Bevilacqua, Smart working is not a technological subject, it’s about leadership and managerial cultural change, 2016, https://www. linkedin.com/pulse/smart-working-technological- subject-its-leadership-david-bevilacqua y Equilibrio Vita/Lavoro. Il Remote wor-king non è Smartworking, 2020, https://it.linkedin.com/pulse/equili brio-vitalavoroil-remote-working-non-e-david-bevilacqua
Cecilia Sardeo con Silvia Zanella, Smart working: Come trovare i migliori collaboratori, 2019, https://www.youtube.com/watch? v=BmpoK78L7Oo
5* Jacob Morgan, Il futuro del lavoro. Le persone, i manager, le impresse, Milán, FrancoAngeli, 2016.
6* Roberto Bonzio, Sindrome del palio: la parola chiave creata da Italiani di Frontiera è diventata titotolo del Rapporto Eurispes 2016 Report! en Italiani di frontiera, 1 de febrero de 2016, https://italianidifrontiera.com/ blog-del-libro/sindrome-del-palio-la-parola-chiave-creata-da-italiani-di-frontiera-e-diventa-titolo-del-rapporto-eurispes-2016/